无疑这是个令无数企业老总为之头疼的问题(当然也有一些成功的案例,如:沃尔玛),做为一个工作了将近五年的采购工程师,我也经常在思考着这个问题.在工作中,我曾接触过很多本公司或其他公司的案例,也看到了很多老总在这方面所做出的努力,但效果甚微! 以下便是一些企业老总常用的方法(在此我只谈谈他们的不恰当性):
1.任用亲友担任采购经理或采购要职,来掌控或监督采购运作.
1.所任用的亲友自身能力很可能偏低或不适宜从事采购职业; 2.亲友也并不都是真正值得信任的;
3.容易感染上众多家族企业贯有的通病,任人唯亲.
2.对所聘请的职业经理人或采购工程师颇不信任,一有风吹草动就大刀阔斧的换人.
1.员工流动性过大,工作前后衔接不稳定,工作效率降低;
2.经常性辞退员工,会给剩留的员工造成恐慌心理,企业向心力减弱;
3.企业培训成本增加.
3.成立审计小组来监督采购工作,对采购价格进行反复考证.
1.给采购人员造成心理阴影,使其对监督人员的指手画脚及其反感,工作积极性降低;
2.人员增加、工作重复、流程繁冗,使得管理成本增加、效率降低;
3.审计小组成员自身能力的高低将很大程度上影响采购工作的正常运行.
4.将采购工作一分为二或一分为三,借以分散采购人员的权利,同时令各采购人员从事自己专长的工作,扬长避短.
这是一种很好的管理模式,采取了三权分立,相互制衡的办法,让权利分散,客观上加强了腐败的难度.但是这种方法有一致命的缺点,就是:你如何防止采购主管的某些行为?而且这种方法需要更多的人力,因此只能在规模较大的企业 施行,再则正所谓"日久生情",你也难免各采购人员之间进行"密切合作""共享蛋糕".
还有很多管控的方式就不一一列举了,其实他们实施都有一定的成效,但也都难免有不少的缺陷.
那究竟什么才是保证采购团队廉洁的行之有效的方法了?我说一些自己的看法:
一.在公司的经营规划里,采购部门要上升到与市场、研发同等重要的位置,而不是附属于资材或物流部门,采购经理直接对总经理负责,要知道一个企业最重要的两件事就是:开源和节流.而采购部门恰恰是节流中最重要的环节!公司的重视和部门地位的上升会增强采购人员的责任心和企业的凝聚力.
二.公司高层出面,与各供应商的老总进行会晤,言明公司的采购管理政策,将供应商评估和稽核考评制度、标准公开,透明化,并承诺只要能满足公司的各项要求,达到合格供应商评分数以上,就能成为公司的合格供应商,而不需要费尽心机去讨好巴结、投机取巧!还要警告各供应商如果勾结采购人员进行非法操作将会遭受严厉的惩罚,并签订<<廉洁承诺书>>.
三.采购主管和采购人员都签订<<廉洁承诺书>>,明确电网、雷区及相应处罚规定.
四.规范流程、建立体系.特别是供应商的评估、价格管理、供应商月(季、年)度考评、订单管理等流程一定要规范合理,各采购人员严格按流程办事,而不是让流程、制度只停留在纸面上,因为"供应商评估表"和"供应商月(季、年)度考评表"将是选择供应商进行新物料开发和下单最有力的证明.
五.<<合格供应商名册>>必须经总经理签字认可方能生效,采购根据<<合格供商名册>>进行下单;仓库根据<<合格供商名册>>收货;IQC根据<<合格供商名册>>验货;SQE根据<<合格供商名册>>进行品质判定;财务根据<<合格供商名册>>进行付款.这样将杜绝了采购部门私自购买未评估供应商或不合格供应商的物料.
六.权力分散、内外制衡.在内：采购部门可分为开发(主要负责新供应商开发和打样)、核价(主要负责市场行情分析、成本核算和报价)、采购(主要负责下单、发送DN、跟踪物料进度和处理不良品)和结报(主要负责对帐、索取发票、整理单据以及助理的工作)这四个小组.当然这只适合大规模的企业施用,但中小企业也可以考虑分成sourcing和buyer．在外：由研发（产工）、品质、工程（制工）与采购一起来分享供应商开发和管理的权力（有时候财务部门的参与也是必要的）,而这些部门在某些重大事故面前更有直接否定供应商的权力,如:RoHS超标.
七.建立成本计算公式和市场行情调查报告表.核价时,结构件、包材必须提供成本分析表;电子件、辅料必须提供市场行情分析表和比价表.不到万不得已,不能和贸易商合作,尽可能减少中间环节.
八.对采购团队和各采购人员进行绩效考评,表现良或优者可同时进行精神和物质上的奖励,使其既感受到了自己的价值又有奖金在手,这样的话又何必担惊受怕的去索取回扣了!要知道采购工程师的工资是不高的,这与研发工程师的相差甚远,而且也没有销售工程师所具有的提成,为什么付出相同的艰辛却得不到相等的待遇了?这样难免会使部分人走上邪路.
九.数量较大或金额较高的物料采购应进行招标. 招标是一种相对公正的方式,但要注意几个关键点:
1.参与招标的供应商每次都要保证有"新鲜血液",达到"鲶鱼效应";
2.供应能力的审查;
3.标书应由供应商直接送达总经理或其代理人处;
4.现场开标、现场确定;
5.价格保密.
十.总经理也需要不时的通过客户、竞争对手、供应商及上网、期刊等其它途径了解市场行情,同时也鼓励采购外的其他部门提供原料市场的最新价格和动向,以备参考.
