看五年，想三年，认认真真干一年。
今天我们来聊聊721战略。
投入10%，看五年，思考未来趋势。
投入20%，想三年，制定战略目标。
投入70%，认认真真干一年，解决明年的生存问题。
1.10%，看五年
很多人很焦虑，就会说，你能不能判断一下，我这个行业，未来还能不能挣钱。
未来还能不能挣钱，这其实是一个战略问题。
什么意思？就是我们今天之所以还能挣钱，一定是你过去做对了什么。
不管是你过去的战略规划，还是恰巧碰到做对了一件事，一定是你过去做对了什么。
才能产生持续稳定的收入。
但是，但是，但是，我特别想说的是，没有什么东西会一直持续。可能是你的行业发生了结构性改变，也有可能竞争更激烈了。
然后，你发现挣钱越来越难了。
假设，三五年之后，你用现在的方式挣不到钱了，怎么办？
你需要花点时间看一看，想一想。
五年以后，这个行业大概是什么样子。
三年以后，你要成为什么样子。
然后再认认真真干一年，先保证明年的利润。
所以，你得分配好时间和资源。
怎么分配？721。
就是你要花70%的时间，拿出70%的资源，去做明年的事情。
分配20%的时间和资源，去想三年后的事情。
再分配10%的资源，看看五年后的变化。
看看五年后，外部世界可能发生哪些变化，这些变化对公司有什么影响。
比如，有个同学是做保健品的，他说，我们公司现在的整体业绩还可以，增长也还行。但我们不是做研发的，我很纠结，未来要不要去投入更多的精力去做研发，去做生产。
要不要投入更多在研发上，取决于什么？取决于你对未来5年的判断。
如果你的判断是，未来五年，保健品这个行业，只有懂研发才能获胜。如果你的判断是，未来研发是核心。
那你咬着牙也要投入，不然5年以后你就没有竞争力了。
2.20%，想三年
看到了五年后，外部世界的变化。
然后分配20%的时间和精力，去想三年后的事情。
第一，3年后，你想做什么？
具体来说，就是3年后，公司的目标是什么，是不是要开启一摊新业务。
第二，凭借什么？
这个事情，你能做，别人能不能做。如果都能做，你能不能比别人做的好。
第三，你有什么？
想清楚自己的能力、资源和优势。假如你是开饭店的，那你的优势是什么，怎么借助优势，提高经营效率。
第四，你还缺什么？
前面我们提到的保健品的例子，如果要投入精力做研发。你现在缺的是什么？比如，是不是需要研发团队，比如，是不是需要资金支持等等。
知道了缺什么，你就能有针对性地去解决问题。该招人招人，该找钱找钱。
所以，想三年，不是解决企业眼前的问题，是解决几年后你想成为什么的问题。
你想收获什么果实，那你就要从现在开始花一点时间去种树。
比如，三年前，我们开始做公众号。两年前，我们开始做私域，一年前开始做短视频。今年又做了年度演讲和读书会。
每一年都要为未来做一些准备，为未来做准备，意味着你现在是健康的，你每一年都有一点冗余，去尝试一点新业务。
你不能把时间都花在摘一颗树上的果子上。如果这样，有一天因为环境变化，或者其他什么因素，这棵树突然就不结果了，那你是没办法应付的。
花一点时间去找一块新的地方，撒点种子。
未来某一天，你会发现，你当初种下的种子已经开花结果，它会反过来反哺你的旧业务。
3.70%，认认真真做一年
看清了五年，想明白了三年后你想成为什么样，是不是就要把时间和精力都花在这些事情上呢。
不是，你要花70%的精力，分配70%的资源，认认真真干一年。
这一年非常重要。
因为认认真真干一年，是为了明年的生存问题。
怎么干？
先解决明年的战略问题，就是做什么的问题。
换句话说，就是你要从战略的层面，想清楚明年要完成哪些目标。
比如，你说，我明年的目标是提高总收入。有一个关键指标是总收入在今年的基础上提高30%。
提高总收入是你的目标，30%是衡量指标。
那你怎么完成这个目标？
你需要找到影响这个指标的因素（引领性指标），通过改变这些因素，去影响指标。
什么意思呢？
因为提高30%是一个滞后性指标。当它发生的时候，你已经没办法改变了。
所以，你要找到影响这个指标的引领性指标。然后在引领性指标上下功夫。
比如，你要提高收入，是不是可以通过招聘优秀人才，增加培训的频率和质量，来提高团队作战能力。
因为团队战斗力，是影响收入的因素之一。
还有哪些能够影响收入这个指标的引领性指标？
比如，通过提高复购率来增加收入。
那怎么提高复购率呢？
提供更好的服务，提高产品质量。
因为提供更好的服务和提高产品质量，都是可以控制的因素。
这就是在能改变的事情上下功夫，通过改变引领性指标，影响年初定的指标。
做为采购，如何搞定内部客户
做了这么多年，深深的感到，作为一个采购最难的事，不是加班出差，不是管理供应商，也不是控制采购成本，更不是什么拒绝诱惑，而是：如何搞定公司内部客户！
公司内部客户包括但不限于：研发，质量，生产，财务甚至销售等各个和采购打交道的部门。
为什么这么说，做采购的你认真回想一下，你辛辛苦苦谈妥的价格可能被人家的一句“怎么这么贵，我认识的哪个哪个厂家，人家才卖多少多少钱”就搞崩溃；你加班到半夜追来的货，人家一句“交付周期也太久了吧，这么简单的一个产品需要这么久的加工周期吗？”就让你心塞一整天；你通过各种比价议价审核评价终于选定了一家供应商准备进行合作时，有人质疑"这个供应商不咋地啊，我认识一家，人家各方面比他家好多了......”保准让你郁闷得晚上睡不着觉。
也许你说，这些微词不作数，我问心无愧，别人爱怎么说怎么说。
但是，事实不是这样，采购在90%以上的公司都地位低下，如果你坚持问心无愧，拒绝解释，那等待你的结局是什么？轻则两面受气，不被重视，甚至被边缘化；重则被扫地出门，另谋他就，然后再开始下一个同样的恶性循环。
所以，我觉得做采购最难的事是有能力搞定内部客户，怎么搞定呢？
很简单，要有能力对内部客户解释清楚三件事，为啥是这家供应商，为啥是这个价格以及为啥是这个交付周期。结合本身公司的情况自行解释。
做采购这些年懂了的道理
1.搞定内部客户比搞定供应商难，即使你做的再好，成绩再出色，公司内部仍有一大堆人不满意，质疑你的价格高，质量差，和供应商穿一条裤子。要想混下去甚至混的好，就要学会摸准公司内部各部门人员的脉，多总结多思考，在供应商和公司之间做好协调和平衡。
2.离开平台，你啥都不是。有了好平台的支撑，你才能在供应商面前耀武扬威；离开了平台，你若真没有点看家的本领，看看那些供应商还鸟不鸟你？！
3.和供应商保持一个适当的距离。这个距离，需要自己拿捏。太远太近都不行。
4.管好供应商的核心是：恩威并施。该考核考核，考核完该奖奖该罚罚。
5.不管你有权没权，权大权小，都坚决不允许任何供应商的怠慢和语言暴力。如果有，一定要找机会狠狠的惩戒他并让他知道，以树立自己的权威，不然你就会成为一个两面受气的受气包。
6.自己要对产品以及相关领域足够专业，足够专业才能得到供应商的敬畏，钦佩乃至欣赏。有了对你这种先入为主的印象和情感，你放心，后续什么都相对好谈得多。
7. 一朝天子一朝臣。很多时候不是因为你做错了什么而被边缘化，而是因为换了天子，你的老大在新天子那里不受待见，连累了你；
8. 如果可以，努力跟个好老大。好老大具备但不限于如下特质：在公司有威望，有话语权，能争取来资源，关键时刻不会丢手下保自己……否则，作为采购，你很难在公司体面得立足；
9. 不求万人称颂，但求无愧我心！
什么样的供应商更容易长期愉快合作，互惠互利？
1. 规模相近，体量均衡，市场地位相当
做供应商管理时间长了，发现一个规律：找供应商其实和找对象是一样一样的，门当户对非常重要。
供应商综合实力太弱，需要采购方扶持的，这种会非常累，耗费大量精力和时间，隐性的磨合成本相当高，除非是有企业高层的战略支撑，不然很难长期合作下去；
供应商综合实力太强，具有垄断地位的，大概率人家不爱搭理你，别说什么客户就是上帝，在这样的供应商面前，别说平等了，采购混的连个孙子都不如，死气白咧求着人家合作。
2. 符合当下自己企业的发展阶段
企业初创阶段，需求量小，话语权低，对质量要求还很高，求着供应商合作的，那就不要在采购价格上磨叽，钱给到位了，合作就会顺畅得多；此阶段是质量为王。
企业成熟乃至扩张阶段，需求量大，话语权高，质量要求回归理性，这个时候要想尽一切办法降价。降价步骤详见上一篇文章。此阶段是成本为王。
质量和成本永远不可兼得，只能根据企业不同的阶段进行权衡，有所取舍。
3. 符合当下企业对自己产品的定位
同样的道理，新产品和成熟产品，和上面第二条是同样的选择。
4.不同物料选择不同的供应商，采取不同的管理策略
物料应该按照对成品的影响重要程度，采购额，特殊特性（比如货源少很难采购，比如对供应商的技术依存度非常高，比如很难替换等）来选择不同的供应商合作，一般分为I级物料，II级物料等，不同的公司分类方式有所不同。
比如一些专用的核心零件，对成品质量影响非常大，采购额很高，对供应商技术依存度很高，极难替换等，此类供应商应选择一些技术实力，融资能力和规模体量较高的供应商来合作，同时为了资源共享，构建供应链的核心竞争力，应推行战略合作，上升至企业战略范畴；
比如一些通用零件，技术难度低，卖方市场充分竞争，替换容易，此类供应商要选择配合度高的，价格较低的供应商进行合作，不配合的供应商换他没商量。
一句话，想同供应商长期愉快合作，需要审时度势，因势利导，供应商管理不能千篇一律。这也是供应商管理的核心所在。
